De showroom van Boska Holland ziet eruit als een kaaswinkel, maar ruikt niet als een kaaswinkel. De tientallen grote kazen, die op planken tegen de muur liggen, zijn van plastic, evenals de stukken brie in de glazen vitrine. Op de vitrine staan rekjes met kaasschaven en raclettebakjes. Ernaast staan grote kaassnijmachines. Op planken tegen de muren liggen kaasmessen, kaasschaven, kaasraspen, kaasplateaus, kaasplankjes, kaasmandjes, kaaskistjes en kaasfonduepannen. Geen kaas verlaat dit pand ongeschonden.

Kaasinnovaties en verkoopconcepten

Het hoofdkantoor van Boska staat tussen grote kaaskoelhuizen op een bedrijventerrein in Bodegraven, een stad in de buurt van Gouda, dat van oudsher leeft van de kaashandel. Martijn Bos, een dertiger met kort blond haar, vertelt in sneltreinvaart over kaasinnovaties en verkoopconcepten.

De jonge ondernemer is in alles het tegenovergestelde van Frans Laarmans, de hoofdpersoon uit de klassieke roman Kaas van Willem Elsschot, het dunne boek dat veel scholieren op hun leeslijst zetten. Laarmans wil een kaashandel opzetten, maar verliest zich in gepeins en bijzaken en verkoopt geen gram kaas. Martijn Bos verkoopt eveneens geen gram kaas, maar daar houdt de overkomst met de lethargische Laarmans op. Boska verkoopt kaasgereedschappen. ‘Alles om van kaas te genieten’, zegt Bos.

Stap 1: De overname

Het familiebedrijf begint in 1896, wanneer Koningin Emma op de Nederlandse troon zit, als management buy out. De grootvader van Martijn Bos koopt in dat jaar de smederij van zijn baas. Eind jaren zeventig van de volgende eeuw begint Joop Bos – derde generatie en vader van de huidige eigenaar - met het produceren van kaasschaven en andere kaasgereedschap.

Dat hij ondernemer wilde worden, wist Martijn Bos vanaf zijn vierde, vertelt hij. Op zijn vijftiende had hij een catering service, Party Perfect genaamd. Bos studeerde Small Business in Haarlem, een HBO-opleiding waar veel ondernemerstelgen naar toe gaan. Hij wilde entrepreneur worden, maar niet een ondernemer die vanuit Bodegraven de Nederlandse markt bediend. ‘Ik wilde kantoren in New York en Parijs.’

In 2000 komt Bos in dienst, of beter gezegd: officieel in dienst. Uiteraard had de ondernemerszoon al vele vakantie- en weekendbaantjes in het bedrijf vervuld. Op 1 januari 2002 neemt hij, 24 jaar oud, het bedrijf over van zijn vader. Zijn vader (dan 60) vertrekt op die datum. ‘We geloven allebei niet in twee kapiteins op één schip. Daar zijn we allebei veel te eigenwijs voor.’

Een bankfinanciering krijgt de twintiger niet. Zijn vader leent hem het geld om de deal te financieren en verhuurt hem het bedrijfspand. In 2008 herstructureert Bos de financiering. Sindsdien leent hij geld van een bank. Om zijn internationale ambities te benadrukken, verandert hij de naam van het bedrijf van Bos Kaasgereedschap in Boska Holland. “Ik wilde een bedrijf waarmee ik internationaal kon zakendoen en waarin ik mijn creativiteit kwijt kon. Vooral met branding en productontwikkeling. Wanneer je een bedrijf overneemt kun je sneller echt ondernemen, omdat er al een basis is.”

Boska maakt op het moment van overname voornamelijk gereedschap, bijvoorbeeld kaassnijmachines voor kaaswinkels, presentatiemateriaal, bijvoorbeeld kaasplateaus voor in een vitrine, en kaasschaven. De kaasschaven worden altijd voorzien van het logo van de klant, nooit van het logo van het bedrijf zelf. Het bedrijf heeft bij overname nog geen eigen website.

Stap 2: De valse start

‘Ik wilde de wereld veroveren’, zegt Bos. ‘Ik dacht: we maken een nieuwe catalogus en een nieuwe website en we gaan exporteren. We hebben immers een compleet assortiment.’ Hij ging op internationale voedselbeurzen in Parijs, Keulen en New York staan en reisde de hele wereld over met de boodschap hoe je kaas moet snijden, eten en genieten. Binnen mum van tijd had hij tientallen agenten en distributeurs, die Boska in ruim tachtig landen vertegenwoordigden.

‘Ik vond het prachtig om te reizen. Het was allemaal lachen, maar weet je: het zette geen zoden aan de dijk.’ Agenten en distributeurs verkopen alleen jouw producten als je ze heel veel aandacht geeft, ontdekte Bos. Ze hebben immers ook andere bedrijven die ze vertegenwoordigen. ‘Als ik dagelijks contact met een bepaalde vertegenwoordiger had en hem veel ondersteunde, dan zag ik de omzet in dat land omhoog schieten’, vertelt Bos. De omzet in andere landen, die dan even wat minder aandacht kregen, zakte tegelijkertijd in elkaar.

Bos concludeerde dat dit niet de juiste weg was om de wereld te veroveren. ‘We missen het juiste assortiment’, luidde zijn conclusie. ‘Ik ben gestopt met handel. We doen geen inkoop en verkoop meer, maar ontwerpen alles zelf.’

Stap 3: De focus

Na de gesneefde eerste poging, bracht Bos focus aan in zijn exportactiviteiten. Tijdens de eerste poging kreeg de vertegenwoordiger in Rusland bijvoorbeeld een bescheiden marketingbudget. ‘Daar heb ik de stekker uit getrokken.’ Mocht een Russische kaaswinkel of groothandel wat bestellen, dan levert Boska uiteraard, maar deze markt wordt niet meer actief benaderd. Net als de bijna tachtig andere landen, die vanaf dat moment eveneens reactief worden geholpen.

De focus ligt nu op de Verenigde Staten, Duitsland en Frankrijk. Boska Holland heeft nu een binnen- en buitendienstmedewerker voor Frankrijk en Duitsland en drie medewerkers in de Verenigde Staten. In de kantoorruimte naast de showroom nemen vier binnendienstmedewerkers de telefoon op in het Frans, Duits en Engels. ‘Het marketinggeld wordt alleen besteed in Nederland, Frankrijk en de Verenigde Staten.’ Een week per maand is Bos in de VS.

De focus werpt zijn vruchten af. Bij de overname in 2002 werkten er zo’n tien mensen bij het bedrijf en was de omzet enkele miljoenen euro’s. Minder dan vijf procent was export. In 2009 was de omzet rond de acht miljoen, waarvan meer dan de helft export. Vandaag werken er zo’n 35 mensen.

Stap 4: De productontwikkeling

Na de tegenvallende buitenlandse expansie ging Bos aan het assortiment werken. Naast een technisch ontwerper nam hij een industrieel ontwerper aan. In een ruimte naast het magazijn staan een ouderwetse draaibank en enkele boormachines waarmee medewerkers prototypes maken. ‘We wilden het functionele en probleemoplossende assortiment versterken met design en ontwerp’, beschrijft Bos de verandering.

Bos Kaasgereedschappen had altijd goed naar klanten geluisterd en op grond van problemen van klanten producten gemaakt. Om een voorbeeld te noemen: omdat het snijden van grote ka- zen zwaar werk was voor winkelpersoneel, ontwikkelde Bos Kaasgereedschappen en grote kunststof kaasplanken met een veermechanisme en een snijdraad. De snijdraad van de gepatenteerde Cheese-O-Matic kan een verkoopster gemakkelijk door de korst van een grote kaas trekken. Het snijverlies waar winkeliers mee kampten, resulteerde in de Deel-O-Maat, een snijmachine die een vierkant blok uit het hart van de kaas snijdt, waardoor de kaas zonder snijverlies in wigvormige stukken is te snijden.

Tegenwoordig verzint Bos nieuwe producten voordat de winkelier of de eindconsument erom vragen. ’Nu proberen we niet alleen directe vragen uit de markt te beantwoorden, maar ook latente vragen.’ Zo ontwikkelde Boska een fonduesetje dat in de magnetron kan worden gezet. ‘Even in de magnetron, op tafel zetten, kaarsje erbij en je hebt een romantische vond’, zegt Bos. ‘Het ziet er wel uit alsof je hebt gekookt. We willen geen messenfabriek meer zijn, maar een gezellige avond verkopen.’

Geen enkele winkelier heeft gevraagd om een fondueset voor in de magnetron, maar ze vragen wel: hoe kan ik meer kaas verkopen? Zo vroegen ze ook nooit om hittebestendige boterhamzakjes, waarmee je tosti’s in een broodrooster kunt maken, maar Boska ontwikkelde ze wel. De meeste ideeën verzint Bos zelf.

Stap 5: De marketing

‘Ik doe aan guerrillamarketing, meer kan ik niet betalen’, zegt Bos. Zo kregen alle bezoekers van de opnamestudio van het televisieprogramma All you need is love een romantisch fonduesetje voor twee personen en de bezoekers van Ik hou van Holland een Delfts Blauw fonduesetje. Uiteraard werden de producten op televisie getoond. ‘Ik betaal nergens extra voor.’

Bos is een week per maand in de Verenigde Staten. Om zijn bedrijf te promoten, maar ook om te leren. ‘Bedrijven in de Verenigde Staten zijn ontzettend goed in conceptual excellence. Ze kunnen bijvoorbeeld een product door middel van de verpakking voor iedereen begrijpbaar uitleggen. Als je in de VS een camping oprijdt, is ook meteen duidelijk hoe je moet kamperen.’ Bijvoorbeeld waar je je camper moet neerzetten en hoe je water en elektriciteit aansluit. ‘Alles klopt. Amerika is een gemakswereld. Als je daarin mee kunt, dan loop je voor in Europa, dat ongetwijfeld gaat volgen.’

Als voorbeeld van conceptueel verkopen pakt Bos een cheese barbeclette, een raclettebakje om kaas in te smelten in een mooie verpakking. ‘Jij ziet een stuk metaal met een houten handvat. Ik zie een concept om meer kaas te verkopen. Die leveren we aan winkels met een barbecue, een receptenboek, een instructie? lm, een website en een displayrek. Een compleet concept voor de retailer. Alles moet kloppen. Winkelpersoneel in de VS is niet zo creatief.’ En dus helpt Bos de winkelier meer kaas te verkopen.

Bos probeert zoveel mogelijk free publicity te krijgen. Binnen een dag maakte de ondernemer een paar uur tijd om Brookz zijn verhaal te vertellen. Het tijdschrift Vriendin liet hij de tostizakjes uitproberen. ‘84 Procent van alle supermarktaankopen wordt gedaan door vrouwen tussen 30 en 45 jaar. We doen ook steeds meer met sociale media om mensen te vertellen wat je allemaal met kaas kunt doen.’

Sinds kort twittert hij dagelijks berichten via dit medium: kaasrecepten, nieuwe producten, activiteiten, mooie kaaswinkels. Als hij in China een mooi ingerichte kaaswinkel ziet, zet hij een foto op Twitter. Hij heeft intussen zestig volgers, mensen die zijn berichten lezen. ‘Dat is nog niet veel, maar het websitebezoek is verdrievoudigd sinds ik Twitter.’ De avond na het interview twittert hij: ‘Just had an interview with Brookz for May issue, promoted Twitter, so need more followers :)’

Stap 6: De toekomst

Zijn vader ziet hoe zijn zoon het bedrijf heeft omgeturnd. Die zou wat conservatiever met de winst omgaan dan zijn zoon en meer dividend aan zichzelf uitkeren, weet Bos. Hijzelf stopt juist zoveel mogelijk terug in het bedrijf. ‘Ik wil rendement draaien en alles herinvesteren. Je kunt alleen overleven als je snel groeit.’

De uitdaging is nu om de time to market korter te krijgen. Het traject van idee naar winkel kan twee jaar in beslag nemen. Bos wil die tijd naar terug brengen vijf maanden. ‘We willen trends sneller kunnen volgen.’ Hij blijft daarom alle ontwikkeling in huis doen.

De distributie in Nederland is nu op orde. Nu is het tijd om de consument rechtstreeks te benaderen. ‘Bindwaarde creëren, daar zitten we nu midden in. Uiteindelijk willen we een consumentenmerk worden.’ De komend vijf jaar wil hij Boska als merk neerzetten en opnieuw minstens 2,5 keer zo groot worden. ‘We zitten nu in de fase van branding.’ De kaasschaven en alle producten en verpakkingen dragen daarom tegenwoordig het Boska Holland-logo in plaats van logo’s van klanten, zoals vroeger.