Investeringsmaatschappij

Hans Brons is één van de founders van iRex Technologies, dat ontstond als een spin out van Philips. Bij een spin out gaat een onderdeel van een grote onderneming zelfstandig verder. Vaak neemt het zittende management het bedrijfsonderdeel over; zo ook in dit geval. iRex nam alleen knowhow en technologieën over van Philips, niet een concreet eindproduct. De iLiad is vervolgens door iRex zelf ontwikkeld. Naast de zes founders participeerde ook een venture capitalist. Brons: ‘Voor banken was de spin out veel te riskant, omdat we nog in de ontwikkelfase zaten. Als management hadden we onvoldoende middelen, dan kom je vanzelf bij een vc uit.’ Later kwam er nog een tweede investeringsmaatschappij bij. ‘Nee, lastig is het niet om met zoveel partijen aan tafel te zitten’, zegt Brons. ‘In negentig procent van de tijd lopen de belangen parallel.’

Onderhandelingspunten

Het grootste struikelblok was niet de financiering, maar de onderhandelingen over de intellectuele eigendommen. Brons: ‘Het was evident dat bepaalde copyrights en knowhow meegingen naar de op te richten BV. Een deel van de patenten bleef echter bij Philips achter, zodat zij die konden exploiteren. Dit is niet ongebruikelijk, maar dan moet je wel goede afspraken maken. Wij willen natuurlijk niet dat Philips licenties gaat verstrekken aan onze directe concurrenten, terwijl Philips juist een zekere vrijheid wilde om de licenties te exploiteren.’

Een ander belangrijk onderhandelingspunt was de change of control-paragraaf. Brons: ‘Een venture capitalist wil uiteindelijk een exit. Het maakt niet uit wie de koper is, dat kan bij wijze van spreken een Chinese partij zijn die lak heeft aan patenten. Philips daarentegen wil alleen verkopen aan een betrouwbare partner die zorgvuldig met intellectueel eigendom omgaat. Het onderhandelen hierover heeft veel hoofdbrekens gekost. Ik had niet voorzien dat dit zo veel tijd en geld zou kosten.’ Na tien maanden was de transactie rond.

Verantwoording afleggen

Wie zaken doet met venture capitalists moet verantwoording afleggen. Maandelijks is er overleg tussen de ondernemers en de investeerders. ‘Het gaat er soms hard aan toe’, zegt Brons. ‘We hadden sneller dan voorzien een tweede investeringsronde nodig. Op dat moment zaten we nog in de ontwikkelfase: we hadden geen product, geen klanten en dus ook nog geen waarde gecreëerd. Dat leidde tot pittige gesprekken. Investeerders willen zo snel mogelijk hun rendement veiligstellen.’ Later, toen de iLiad eenmaal op de markt was, was nog een derde investeringsronde nodig, maar daarin zat een stuk minder venijn. Brons: ‘We zijn actief in een zeer competitieve, innovatie markt, maar hebben inmiddels terugkerende klanten en een goed gevulde pijplijn. Bovendien hebben we een technologische voorsprong op onze concurrenten van twee tot drie jaar. Die derde ronde was vooral om verder te innoveren, om onze voorsprong vast te houden en eerdere investeringen te beschermen.’

Inmiddels ligt iRex op koers en verkeert het financieel in wat rustiger vaarwater. Het heeft een rekening-courantkrediet bij de bank op basis van het werkkapitaal en de voorraden. Daarnaast ontving iRex een innovatiesubsidie, gericht op het reduceren van transportbewegingen, van ruim 100.000 euro. De overnamesom lag tussen de vijf en tien miljoen euro; met de tweede en derde financieringsronde erbij bedraagt de totale investering meer dan tien miljoen. ‘Onze eigen financiële inbreng is bescheiden’, zegt Brons. ‘Als management brachten we vooral onze kennis van het product, de technologie en de markt in. We hebben een betekenisvol aandelenpakket gekregen.’

Veel mede-eigenaren

Geen enkele partij is overigens meerderheidsaandeelhouder. Van manager werden Brons en zijn collega’s dus ondernemer. Het bevalt hem uitstekend. ‘We hebben zelf een product ontwikkeld en op de markt gezet, hebben een ontwikkelstaf in China, agenten in de VS en het Verre Oosten. Ik heb echt het gevoel dat ik aan het ondernemen ben. Er is wel een psychologische grens. Als ik minder dan vijf procent van de aandelen zou hebben, had ik me waarschijnlijk meer een werknemer gevoeld. En ik kan me voorstellen dat een zuivere entrepreneur, die nooit anders heeft gedaan, zich teveel beperkt zou voelen met zoveel mede-eigenaren. Met onze achtergrond ligt dat anders. We hebben een lange staat van dienst binnen een multinational. We hebben nu meer vrijheid dan ooit.’