De start van zijn ondernemersavontuur is ronduit macaber te noemen. Een dag nadat Rob Buikema zijn handtekening onder het koop contract zette, kreeg hij het bericht dat de verkopend ondernemer, Samuel Meyering, was overleden. Hij was door medewerkers gevonden in het koetshuis achter het monumentale bedrijfspand van Paralax aan de Vecht, waar Meyering weleens overnachtte. Een hartstilstand was hem fataal geworden. ‘De maandag erna zou ik met hem een rondje door het bedrijf maken en zou hij me introduceren bij de medewerkers’, blikt Buikema terug. ‘Mijn eerste werkdag was onwerkelijk, het was twee dagen na de begrafenis.’ De operationele overlast van dit drama bleef overigens beperkt: Meyering had zijn technische kennis goed belegd bij zijn medewerkers.

Meyering was een bijzondere man. Hij was filmregisseur, uitvinder (van de oprolbare gereedschapkist Rolykit) én ondernemer. In 1980, in de prehistorie van het computertijdperk, ontwikkelde hij planningssoftware voor het inroosteren van personeel. Twee jaar later kwam Willem van Kooten aan boord als investeerder, die nu nog steeds grootaandeelhouder is met ruim 80 procent van de aandelen. Buikema kocht zich in voor 10 procent en de rest is in handen van enkele personeelsleden.

Rob Buikema werkte veertien jaar voor Xerox Nederland en was in zijn laatste functie als directielid verantwoordelijk voor de office-systemen, die 60 procent van de omzet uitmaken. Zoals bij zoveel professionals begon het corporate leven hem tegen te staan en zocht hij een nieuwe uitdaging – liefst als ondernemer. Hij werd benaderd door headhuntersbureau De Vroedt & Thierry. ‘Ik moest eerst hard lachen toen ik het verhaal hoorde. Het was een softwarebedrijfje met 26 man in dienst, bij Xerox had ik een paar honderd man onder me. En de weekomzet bij Xerox was hier de jaaromzet.’

De gesprekken met Meyering verliepen niet soepel maar uiteindelijk, na maandenlange onderhandelingen, kwam de deal toch rond. Wat Buikema over de streep trok was de potentie van het product. Paralax is marktleider in een nichemarkt: veel grote uitzendbureaus en beveiligingsbedrijven werken met de plannings-software van het bedrijf uit Maarssen, net als ministeries, provinciehuizen en huisartsenposten. Buikema merkte dat het bedrijf erg vanuit de techniek werd geleid en met zijn salesachtergrond zag hij direct groeimogelijkheden. Te meer omdat sterke concurrentie ontbreekt. De omzet is inmiddels verdubbeld naar 7 miljoen euro en het bedrijf telt 65 medewerkers.

Stap 1: Professionalisering

De eerste maanden gebruikte Buikema om goed rond te kijken. Zijn conclusie was dat Paralax er financieel goed voor stond en een mooi product in handen had, maar dat veel andere zaken slecht waren geregeld. ‘Onder elke steen die ik de eerste zes maanden optilde, zat rotzooi.’

Op basale punten schoot het bedrijf tekort. Het serverpark was tweedehands aangeschaft op Marktplaats en was van be- denkelijke kwaliteit. Back-ups werden nauwelijks gemaakt. Veel software werd illegaal gebruikt, wat natuurlijk ondenkbaar is voor een bedrijf dat zelf software ontwikkelt. ‘Nog een simpel voorbeeld: in het hele pand was geen bloem of plant te vinden. Medewerkers zaten op afgetrapte Ikea-stoelen, werkten met van die ouderwetse monitoren.’

Buikema investeerde in hardware als een nieuw serverpark, flatscreens, meubels en planten. Het ging om serieuze bedragen. ‘Ik heb de mensen goede spullen gegeven, zodat ze beter hun werk kunnen doen.’ Het verbaasde hem dat medewerkers nooit een cursus volgden, ook daar maakte hij geld voor vrij: 2,5 procent van de loonruimte is nu gereserveerd voor opleidingen. Ook personeelsverzekeringen en pensioenen waren slecht geregeld. Een personeelshandboek ontbrak, al kun je je afvragen of een relatief klein bedrijf dat nodig heeft. Volgens Buikema wel. ‘Er bleken in het verleden allerlei individuele afspraken gemaakt te zijn. Sommigen hadden wel een leaseauto, anderen niet. De ene medewerker had tien vakantiedagen meer dan de andere; het was willekeur. Ik heb een personeelshandboek gemaakt, zodat iedereen weet wat de spelregels zijn. Alles wat in het grijze gebied zit, heb ik teruggedraaid. Dat is pech voor de betreffende medewerker, maar er staan de verbeteringen tegenover die ik net noemde.’

Ook de bedrijfscultuur was wennen voor de oud Xerox-directeur. ‘De eerste dagen hoorde ik rond vijf uur steeds een hoop gestommel op de trap. Bleek iedereen naar huis te gaan. Dat was voor mij heel onwerkelijk. Maar dat krijg je ervan als je iedereen verplicht om om half negen binnen te zijn. Dat heb ik meteen afgeschaft. Ik geef mensen de verantwoordelijkheid om hun werk te doen. Binnen alle redelijkheid kunnen ze zelf hun uren invullen.’

Buikema zocht naar de ideale mix van corporate en MKB. Hij combineerde de duidelijkheid en professionaliteit van de corporate wereld met de slagvaardigheid van een MKB-bedrijf. Hij trok mensen aan van grote bedrijven om die cultuuromslag te bespoedigen. ‘Ik heb mensen toegevoegd die weten hoe het er in de grote wereld aan toe gaat. Toen ik kwam, heerste er een houding van “we zien wel waar het schip strandt.” Nu denken we veel meer na over de strategie van het bedrijf.’ Ongeveer een kwart van de toenmalige 27 medewerkers kon of wilde de transformatie niet maken en werkt inmiddels niet meer voor Paralax. Inmiddels telt het bedrijf 65 medewerkers.

Stap 2: Innovatie

Toen hij aantrad, stond innovatie bij Buikema hoog op de agenda. Maar hij wist niet dat de software instabiel was. ‘Ik merkte het aan onze consultants. Ze moesten heel vaak problemen oplossen bij klanten. Toen ik vroeg wat er aan hand was, gaven ze aan dat door tijdelijke oplossingen de software “spaghetti” was geworden, zonder begin en eind. Een crash of een foutmelding bij een klant was daardoor niet snel te traceren, laat staan op te lossen.’ Buikema had geen due-diligenceonderzoek laten doen voordat hij zich inkocht, te meer omdat een software due diligence zeer complex en kostbaar is.

Eenmaal geconfronteerd met de problemen, besloot hij de software door externe partijen te laten analyseren. Het onderzoek maakte duidelijk dat compleet herschrijven van de software geen optie was. Het verbeteren van de broncode was echter ook een stevige klus en omdat de dagelijkse werkzaamheden moesten doorgaan, huurde Paralax een extern softwarebedrijf in. De verbeteroperatie kostte een miljoen euro. ‘Het zijn kosten die je liever niet maakt, maar als je internationale groeiambities hebt, moet je bereid zijn om te investeren. Je software moet stabiel zijn, anders teken je je eigen doodvonnis, zeker in het buitenland. Het is niet te doen om voor iedere storing heen en weer te vliegen.’

Terwijl de software werd verbouwd, gingen de verkopen gewoon door. Met stevige groeicijfers overigens, van 30% per jaar. ‘Dat moest ook wel, want we hadden geld nodig om die externe programmeurs te betalen.’

De planningssoftware is complex, omdat rekening moet worden gehouden met allerlei wettelijke zaken, zoals de arbeidstijdenwet en CAO’s die speciale tarieven voorschrijven voor bijvoorbeeld overuren. De software managet het hele planningsproces, zodat medewerkers niet méér uren maken dan wettelijk » is toegestaan en ook niet teveel overuren maken, zodat de kosten niet te hoog oplopen.

Pas toen de basis stond, kon Buikema nadenken over nieuwe functionaliteiten. En toen ging het ook hard: de afgelopen twaalf maanden zijn evenveel functionaliteiten toegevoegd als de vier jaar ervoor.

Om ‘spaghetti’ te voorkomen, wordt nu alles modulair gebouwd. Een van de verbeteringen is een nieuwe webclient, zodat medewerkers van een bedrijf online hun eigen planning kunnen raadplegen. Een stap verder gaat ‘zelfroosteren’, waarbij medewerkers kunnen inloggen op het systeem en zelf kunnen aangeven wanneer ze willen werken. Het systeem genereert de werkroosters vervolgens automatisch. Buikema: ‘Zo’n module is natuurlijk heel positief voor de arbeidsvreugde van de medewerkers en daarmee ook voor het ziekteverzuim. Voor grote bedrijven als beveiligingsbedrijf Trigion, dat dagelijks 7000 mensen inroostert, vergt deze module een investering van een paar ton, maar de payback is gigantisch.’

Stap 3: Marketing/Sales

‘Toen ik de website van Paralax bekeek, wist ik niet wat ik zag. Heel veel zwart, lange stukken tekst, totaal niet aantrekkelijk. Ook de brochures en de Powerpoint-presentaties richting klanten zagen er niet uit.’ Buikema veranderde de huisstijl naar lichte tinten als wit, oranje en lichtgrijs. De site liet hij vertalen naar het Engels, Duits en Frans.

Naast deze cosmetische ingrepen reorganiseerde hij de sales-afdeling. Bij zijn aantreden trof Buikema een kleine salesafdeling aan die naar binnen gekeerd was. Het bedrijf was gericht op techniek, klanten waren vooral ‘lastig’. Hij trok enkele goede verkopers aan – allemaal met minimaal een HBO-opleiding –die hij deels bij Xerox weghaalde. Zijn team van zeven verkopers is nu veel proactiever en gaat zelf op zoek naar nieuwe kansen in de markt, zoals in de zorgsector en de rijksoverheid. Het lijkt vanzelfsprekend, maar dat was het niet bij Paralax. Ook introduceerde Buikema klantenpanels. ‘Ik geloof er heilig in dat je met klanten moet praten. Wij kunnen alles wel zelf bedenken, maar het is slimmer om naar je klanten te luisteren. Natuurlijk krijg je kritiek en komen er dingen boven tafel waar je klanten niet tevreden over zijn. Maar het feit dat je capaciteit vrijmaakt om verbeteringen door te voeren die zij belangrijk vinden, maakt zo’n meeting per saldo heel positief. De module zelfplanning is via zo’n klantenpanel ontstaan en dat is een geweldige innovatie.’

Zoals vrijwel alle softwareleveranciers werkt Paralax met licenties. Een basislicentie kost zo’n 7000 euro, voor extra modules moet worden bijbetaald. Een uitgebreid pakket komt daarmee op 20.000 euro. Eén zo’n licentie is geldig voor 100medewerkers. Wie 10.000 mensen wil inplannen, heeft dus 100licenties nodig.

Buikema denkt erover het licentiesysteem aan te passen. ‘Zaken als prepaid bundels en abonnementsvormen gebaseerd op volume komen oorspronkelijk uit de kopieerwereld. We onderzoeken of we dat ook in onze markt kunnen introduceren. Als klant koop je dan een basissysteem en naarmate je meer mensen inroostert, betaal je meer.’ Het voordeel voor de klant is dat de kosten dan met de opbrengsten mee-ademen. Immers, als er meer wordt gepland, worden er meer uren gedraaid en wordt er dus meer verdiend.

Ook op het snijvlak van techniek en commercie voerde Buikema een verandering door: het aantal updates werd drastisch ingeperkt. ‘Vroeger werd iedere maand een nieuwe release uitgegeven. Ik weet uit eigen ervaring dat corporate bedrijven daar helemaal gestoord van worden. Onze software is nu stabiel, dus doen we nog maar twee major releases per jaar.’

Stap 4: Internationalisatie

De groeiambities die Buikema zichzelf oplegde, heeft hij niet gehaald. Door de benodigde investeringen om de software stabiel te maken, ging veel tijd verloren. Desondanks verdubbelde de omzet wel in de afgelopen drie jaar.

Het buitenland neemt in zijn groeiplannen een belangrijke plaats in. Paralax had al zo’n 20 buitenlandse klanten, maar dat moeten er meer worden. Een van de salesmensen is vrijgemaakt om deze expansie gestalte te geven. In eerste instantie richt het bedrijf zijn pijlen op branches waar het mee bekend is: de uitzendbureaus en beveiliging. Bijkomend voordeel is dat deze markten sterk geconsolideerd en dus transparant zijn. ‘We zijn al in gesprek met bedrijven in Spanje en Engeland en hebben recent een deal gedaan met de Zweedse tak van Group 4.’ Group4 is een Engels bedrijf en behoort met 500.000 medewerkers tot de grootste bedrijven in Europa.

Buikema merkt dat hij vrij makkelijk binnenkomt bij dit soortbedrijven. ‘We kunnen laten zien wat we in Nederland doen voorgrote bedrijven. En vergeet niet dat onze software vaak een grote stap vooruit is: veel grote bedrijven hebben hun planning vaakamateuristisch geregeld, met een houtje-touwtje-systeem vanzelf gebouwde Excel-sheets. Planning is bij veel bedrijven een ondergeschoven kindje, terwijl hun personeel de grootste kostenpost is.’

Vooralsnog zal Paralax buitenlandse klanten vanuit Nederland bedienen. Eigen kantoren in het buitenland zijn een mogelijkheid, ‘maar het is geen heilig moeten.’ Mocht het zover komen, dan zal de buitenlandse partner medeaandeelhouder worden in de vestiging om commitment af te dwingen. Ook samenwerking met een groot internationaal softwarehuis behoort tot de mogelijkheden.

Over de toekomst is Buikema onverminderd positief. ‘Als ik kijk naar de komende drie jaar, verwacht ik dat Nederland blijft groeien met zo’n 30 tot 40%. De markt is geen vervangingsmarkt. Wij vervangen eigenlijk alleen onszelf, we vervangen nooit collega’s, omdat deze nichemarkt nog steeds niet volgroeidis. Al zal daar ooit verandering in komen.’

Het buitenland biedt nóg meer potentie, weet Buikema. ‘Ook in het buitenland worden mensen steeds duurder. Je kunt een kringetje om Nederland trekken: België, Duitsland, Engeland en Scandinavië zijn de duurste landen qua loonkosten, maar de landen eromheen worden ook steeds duurder. Als de kosten van arbeid stijgen, wordt de noodzaak om dat efficiënt te plannen steeds groter. We zijn nu bijvoorbeeld in gesprek met een beveiliger uit Spanje met 80.000 mensen. Die moeten allemaal worden ingepland. Je ziet het: onze markt heeft waanzinnig veel potentie.’